本土营销,啤企爱你没商量?

2013-09-03

 

——关于啤酒企业本土营销之我见

 

近年来,随着啤酒市场竞争的激烈、渠道的不断下沉、企业销售规模的逐步扩大、市场运作的精细化以及市场区域的日益扩展,营销本土化孕育而生,并逐步盛行。不仅外资啤酒越来越本土化,国内啤酒的本土化趋势也愈演愈烈,如外资的百威英博,国内青啤、燕京啤酒、金星啤酒等越来越多的企业对本土营销产生了浓厚的兴趣,但随着本土营销战略的开展,其利弊亦随之凸现出来!

“一难一易”与“一低一高”

凸显本土营销优势

啤酒是大众化的酒类饮品,消费者之多、消费量之大、消费次数之频,是其他酒类无可比拟的。啤酒行业与其他行业不同,啤酒市场大而散,点多面广,随着啤酒企业销售市场的外延性区域扩展,要做好服务消费者和产品销售工作必须进行本土营销。当前啤酒行业的渠道下沉、精耕细作,也直接导致了本土营销呼之欲出。啤酒企业本土营销有利于销售管理各环节的改善,在培育市场、促销推广、销售服务、市场调研、控制费用等方面都有着重要的意义。一般来说,本土营销有如下两点可爱之处。

1、“一难一易”。本土营销可以较好实现的“一难”是指竞争对手难于攻破自己的市场网络和渠道;“一易”是指容易建立客情关系和得到市场信息。

一方面,目前啤酒企业由于发展和扩张的需要,都在提高销售额上下功夫,但在竞争对手紧逼的价格策略下,要提高销售额,在价格不能够提升的情况下,只能在量上做文章,以量取胜。而要提量,就必须在抵御竞争对手蚕食市场的情况下,不断扩大销售半径,不断增强销售市场的外延性。

区域市场扩展必然要求业务人员增加,为了和竞争对手进行竞争,为了固化和拓展市场,抵御其进攻,就必须对销售渠道的通路下沉和对终端的精耕细作,这样就必然要求更多的熟悉当地市场竞争环境、熟悉竞争对手的本地人员来做这些营销业务。为什么呢?众所周知,通路下沉的结果是在原有的市场范围内出现了数倍甚至是数十倍的经销商,而渠道精耕则使管理重心和服务重心相应下移,以便实现对下一级分销商更加细致的管理、控制和服务,这就要求企业增加大量的业务人员来做大量的市场调研、方案制定、促销执行、订单铺货、售后服务等工作,这些工作直接要求本地化。

“橘生淮南则为橘,橘生淮北则为枳”,实行本土营销,在当地招聘人员,使业务人员本地化以后,这些本土营销人员对当地消费结构和习惯、品种和要求以及市场情况比较熟悉,比较了解,加之语言上没有障碍,容易沟通,无论是前期开拓进行市场铺货,还是促销推广和技术服务,都比外地人员有优势,容易让客户接受,容易建立客情关系。

另一方面,本土营销在建立最灵敏的市场信息反馈机制上有优势。掌握和有效地了解市场信息和行情是啤酒企业的生命线。本地化的业务人员对市场情况、当地收入情况、消费偏好等情况的掌握较为及时,了解的也比较透彻,因为本地化的业务人员与所在市场有更多的亲友信息渠道,可以在最早的时间了解和掌握企业需要的市场变化和竞品信息,通过相应的信息反馈和处理渠道,企业就可以及时掌握市场和技术动态,有利于市场的开拓和稳固。

2、“一低一高”。本土营销可以较好实现的“一低”即销售费用显著降低,“一高”是企业效率明显提高。

当前,在啤酒行业销售费用当中,业务人员工资、差旅费用一直是继促销费、物流费之后的第三大费用,在啤酒行业销售毛利普遍在20%30%的情况下,业务人员费用竟达到了5%9%以上;而经过调研证明,大多数业务人员的差旅费总额相当于薪资总额的50%80%;同时差旅费所对应的时间成本也属于无效成本。

而追求销售规模和效益最大化的企业,在逐步实现其目标的过程中,要实现在精益求精地市场运作基础上扩大规模并降低成本,在其他因素毫无助益之时,就必须从本土营销,也就是最具主观能动性的人员身上想办法。

实践证明,通过业务人员的本地化可以有效地削减费用和时间成本,实现减少2%4%的销售费用和提高有效工作时间5天以上。

啤酒企业业务人员本地化的益处是作为营销工作精益化的体现,业务人员本地化与外派人员相比,具有很大的优势。一般来说,企业总部往往因为处在中心城市,薪资水平较高,总部外派的人员,其薪酬水平必须要和总部所在地一致,而本地化后的本地人员工资较低,可以减少企业的部分销售费用;加上实行本土营销后,本地化人员不需频繁往返总部与市场,差旅费、通讯费、住宿费都可以降至最低,能够节省2%左右的销售费用。

今年春节后,笔者了解了几家企业的情况,一般啤酒行业外派人员月薪在3000-5000元之间,差旅费在1500-3000元之间,年费用成本5-8万元左右;人员本土化后的薪资行业水平是业务员1000-1500/月,业务主管1500-2500/月;实行本土化后,一个本土化业务人员的年费用成本只有2-4万元左右,可以降低30-50%;同时,本土营销更易实现销售的精细化运作和提高效率。

大多数啤酒企业为实现区域市场精耕细作,实行了助销制,帮助经销商、分销商和终端解决分销和动销问题,取得了很好的效果,可以说,资金虽然是有限的,但用的人,做的事,却是最多的,效率也是最高的。本土营销在解决费用和人员两方面问题上是比较得力和卓有成效的。

 

 

 


“两难”与“两少”成为本土营销的弊端

近年来,啤酒企业在实施本土营销时,也出现了很多的问题和困惑,有些问题甚至触目惊心,严重阻碍了企业销售工作的开展和落实,尤其是“两难”即“难管难控”和“两少”即“缺心少力”问题,正在束缚着本土营销的发展,让人爱你有余悸!

1、“两难”即难管难控,意思是本地化业务人员的管理与控制难以跟踪和考量。

本土营销最大的弱点是管理困难,或者说,很难实行有效的管理。尤其是本土化执行时间较长的企业和区域,业务人员对业绩和工作内容驾轻就熟,逐渐产生“中产阶级”心理,“上午围着客户转,下午围着电视转,晚上围着酒桌转”,一切工作都为了应付检查,不肯再作种植、市场结构和市场调研以及帮助通路分销、动销的努力,随波逐流、人云亦云,最终“土壅而川决”,造成市场崩盘!

实行本土营销的啤酒企业,对本地化的业务人员考核多数只是根据量化的业绩目标达成情况进行,而对工作内容和效果、销售行动路线、服务质量以及出勤记录等都难以检查、控制和考评。

还有一个致命的弱点是难以控制业务人员的财务风险,根据《劳动法》规定,企业聘用业务人员不得收取抵押金,这就造成一部分本地业务人员利用企业销售制度漏洞,或者谎报市场费用,或者鼓动赊欠货款,或者虚增各种开支,最后甚至卷款潜逃玩消失,让企业蒙受巨大损失!这些现象都给准备实行本地化的企业蒙上了阴影,让准备实行本土营销的企业心有余悸!

2、“两少”即“缺心少力”,意思是本地化的业务人员缺失对企业的向心力和凝聚力。

由于企业总部和本地化业务人员的信息不对称,企业的愿景、发展历程和未来之路,甚至营销战略和具体方案的设计初衷,都很难传达到分布在各地的本土业务人员,更别说让他们理解支持并达到“我把青春献给你”的程度了!再加上本地化啤酒业务人员素质的限制,多数业务人员抱着“做一天和尚撞一天钟”的思想,根本没有和企业同未来、共命运的理想;特别是啤酒销售进入的低门槛,造成大量业务人员“一年业务员,三年成老板”,最直接的表现是:每年啤酒行业本地化业务人员的流失率高达40%50%,直接影响了销售工作的稳定性。

啤酒企业如何做好本土营销?

本土营销,爱恨情仇系于一身,啤酒企业实现业务人员本地化后的“爱与哀愁”,最直接的因素就是粗放式管理所致,特别是缺乏实现业绩和业务素质长效提升的手段和机制,如何克服上述弊端?只要抓住以下三个方面就能实现有效管控。

首先,科学有效的管理。要做好本土营销,必须有一套科学合理的制度,形成科学管理的机制。如业务人员本地化必须适度,不能全盘实现本地化,负有管理职能的业务人员应当总部派驻和经常调动,财务人员不宜实现本地化,负有管理、指导职能的主管、经理,负有最后监督作用的财务人员等,都必须由总部外派。还可以通过近距离的市场调整实现异地化使用,即业务人员的“近距离异地化使用”,多在本地区的不同县城之间调用。

完善薪酬福利制度。许多企业的总部外派人员和本地人员同工不同酬,造成本地业务人员“局外人”和“没娘的孩子”的心理,出现短期利益驱动也就不足为奇了!这就要完善薪酬制度,统一激励部分,工作目标相同、激励相同,差别只在解决生活问题的基础薪资上;同时制定相应的劳动保障福利制度,让业务人员有长期归属感,工作期间就分外踏实!还有本地化业务人员的行动管理制度应当明晰、具体和量化,尤其要利用好现代网络通讯技术。如手机定位、视频通讯等,充分利用这些新技术手段,调整业务人员行动管理的内容和控制形式,实时、实地实现销售管控。

其次,形成新型厂商关系。啤酒企业业务人员与经销商之间本应当是密不可分的战友关系,但有的企业业务人员极像经销商的上级,在管理层不能经常到市场的情况下,本地化业务人员的管理和监控流于形式,经销商也不敢得罪掌握促销推广资源的业务人员,因此,本地化业务人员的管理应当和经销商相结合。在新的厂商关系下,应当把经销商或者其业务员的工作内容予以流程化和量化,中间穿插企业业务人员的职责;同时本地化业务人员的工作流程和考核内容必有经销商的职责,双方的工作互相配合又互相监督,就可以实现管理的透明化。

最后,明确职业生涯规划。企业要想从根本上解决业务人员本地化的管理问题,就必须从心理归属和职涯希望上做出突破!要把本地业务人员的职业生涯设计和企业的考核晋升制度结合起来。多数啤酒企业对本地化的业务人员只作为“临时工”、“农民工”看待,缺乏有效的晋升制度,更别说帮助业务人员根据个人素质和能力制定完整的职业生涯道路了!这就需要营销总部根据业务人员批次特点帮助设计职业生涯,同时完善考核晋升制度,让本地业务人员拥有目标和希望,才能把自身的进步和企业的发展有机地结合。

当然,建立完善的培训制度和能力提高机制是十分必要的。啤酒企业的各级主管不仅仅是管理者,而且,首先应当是培训师,要把自身的销售经验、沟通技巧等对本地化业务人员言传身教;同时注重交流培训和企业文化培训,不断加深对企业的向心力和凝聚力,实现业务人员和企业共同发展、共同成长,基业常青!